ОБУЧЕНИЕ WINGWAVE-КОУЧЕЙ
ВЫБРАТЬ WINGWAVE-КОУЧА
КУРСЫ МАЙНДФУЛНЕСС
РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ
Оформить заявку
Отправьте заявку и мы свяжемся с вами в ближайшее время
Блог Центра осознанного лидерства

Коучинг в менеджменте. 5 вызовов руководителя

Управл. карьерой

Коучинг в менеджменте. 5 вызовов руководителя, который хочет использовать коучинг в менеджменте.

ВЫЗОВ №1. 
«Отказ» от позиции эксперта 

Если вы не эксперт, то кому вы будете интересны? Экспертиза – это защита и капитал для менеджера. Применение коучинга в менеджменте становится для руководителя вызовом, так как приходится «отказываться» от своей экспертной позиции. Коучинг, как один из инструментов развития, подразумевает использование открытых (не направляющих) вопросов, а не выдачу советов и директивного направления действий. Такое положение дел, действительно может поставить в тупик, так как в основном, руководитель, дает обратную связь и отвечает на запросы сотрудника. И коучинг в такой подаче, скорее покажется «любопытной штукой», но, никак не практическим инструментом. 
Но, на этом вызов не заканчивается, ведь даже те руководители, которые видят в коучинге большой потенциал, сталкиваются с тем, что даже при очень большом желании проводить диалог с сотрудником в коучинговом стиле, он часто превращается в типичный разговор наставника, в котором есть советы, оценка и очень мало слушания. Вроде бы такая простая задача – задавать открытые вопросы, вдруг оказывается архисложной. 
Для того, чтобы с успехом преодолеть этот вызов, нужно понять, что коучинг в менеджменте – это стиль общения, а не полноценные сессии коучинга, которые проводят профессиональные коучи. Это означает, что руководитель может использовать нужные элементы коучингового диалога, для того, чтобы усилить мотивацию и включенность сотрудника. Руководитель обязан давать оценку эффективности работы сотрудника и экспертные советы, коучинг может использоваться в полугодовом, годовом собеседованиях, а также, как элемент обсуждения рабочих вопросов. 
Важно понимать, что коучинг в менеджменте не заменяет основу отношений руководитель - подчиненный, а становится еще одним инструментом развития. Руководитель – это не профессиональный коуч для сотрудника, он – менеджер, который использует коучинг, как стиль коммуникации, стараясь хотя бы часть диалога делать открытой и исследовательской. Что касается трудностей, с которыми руководители сталкиваются, когда пытаются использовать открытые вопросы, то это преодолевается только количеством практики, и поэтому важно делать пост-тренинговое сопровождение в компании, поддерживая практику коучинга путем разбора кейсов и освоения дополнительных приемов, техник коучинга. 

ВЫЗОВ № 2. 
Принцип окейности 

Одним из основных принципов коучинга является принцип окейности. Что это означает? В первую очередь – сохранение нейтральности или бесстрастности, и это возможно, когда нет погружения в сильные эмоциональные реакции, а есть самоконтроль; безоценочность, когда не выносятся суждения и не выдаются оценки поведению человека; а также изначально дружелюбное отношение к собеседнику как к человеку, который обладает всеми необходимыми ресурсами для изменений. Подобный подход – это вызов нашим взглядам, ведь в нашей культуре гораздо более привычно смотреть на людей с позиции что «с ними что-то не так, что-то неправильно, их нужно переделать». Такой критиканский подход создает массу негативных последствий – постоянный фокус только на проблемах, а не на достижениях, желание всех переделывать, а не предоставлять возможность осознания и выбора изменений, высокие требования, которые истощают, вместо признательности и благодарности. Отчасти это напоминает поведение вечно недовольной старухи из сказки о рыбаке и золотой рыбке. 
Конечно, руководителям не так-то просто использовать принцип окейности в силу нескольких причин. Во-первых, чаще среди менеджеров встречаются люди с критическим мышлением, и видеть недостатки для них – естественный способ восприятия; кстати, именно это позволяет им улучшать бизнес-процессы. Во-вторых, как было сказано выше, – это общая культура, в которую мы все включены, и этот контекст соблазняет нас больше обращать внимание на недостатки. В-третьих, есть опасение, что если менеджер начнет выражать благодарность, то он захвалит сотрудника и у того появится звездная болезнь. 
Чтобы преодолеть этот вызов, стоит как минимум попробовать чаще благодарить своих подчиненных, чтобы увидеть, какое воздействие признательность будет на них производить в реальности, и только потом делать окончательные выводы. Если вам трудно сохранять нейтралитет в разговоре, то, несомненно, придется уделить внимание работе с эмоциями, иначе будет сложно удержаться от оценочных комментариев. Похвала не может раздаваться всем без разбора, и конечно, в некоторых случаях при неуместном использовании это действительно может стать причиной звездной болезни. Например, сотрудник с небольшим опытом работы и лояльный компании будет нуждаться в таком поощрении; или у некоторых людей от природы есть большая потребность в поддержке, чем у других; в этом случае вам стоит быть щедрым на похвалу. Но если ваш сотрудник необоснованно считает себя недооцененным, то тогда перебор с похвалой приведет к проблемам. Также если вы заметили, что подчиненный начал борьбу за власть, то в такой ситуации тоже стоит быть осторожнее. Но в любом случае способность руководителя демонстрировать в своем поведении принцип окейности несомненно даст самые положительные результаты – люди будут чувствовать уважение и признательность к лидеру, который умеет обладать собой, дружелюбно настроен и умеет выражать благодарность. 

Вызов №3. 
Уместность коучинга 

Коучинговый подход основывается на умении задавать сильные вопросы, которые приводят к открытиям и самоосознанию. Казалось бы, его с успехом можно использовать в любой области и компании. Однако существуют ситуации, в которых коучинг неуместен. 
Как понять, когда коучинг необходим, а в каких ситуациях лучше использовать другие инструменты? 
Во-первых, в случаях, когда на вопросы просто нет времени и нужно действовать молниеносно. Во время пожара не до вопросов! 
Во-вторых, если в компании работает некомпетентный сотрудник. В данной ситуации руководитель или другое ответственное лицо выступят в роли наставника — эксперта, в то время как сотрудник будет пребывать в роли обучаемого — ученика. Поэтому вопрос «Как ты хочешь решить эту проблему?» будет бессмысленным. Ведь подчиненный просто не знает на него ответа. 
И третий момент, логично вытекающий из предыдущего, это если сотрудник только что устроился на работу и не владеет всей информацией. В данных обстоятельствах нужно дать время специалисту для освоения и адаптации и уже потом приступать к наращиванию его эффективности. 
Руководители, упускающие из поля зрения вышеперечисленные аспекты, могут неожиданно столкнуться с ситуацией, когда коучинг не работает, и разочароваться в этом методе. Надо иметь в виду, что любой, даже самый эффективный, инструмент нужно использовать по назначению. И в завершение обратите внимание на четыре обстоятельства, в которых коучинг-подход наиболее эффективен. 

Итак, смело используйте коучинг, если вы хотите: 
  • добиться большего развития сотрудника;
  • увеличить его ответственность;
  • воспитать из подчиненного партнера;
  • раскрыть потенциал работника.


ВЫЗОВ №4. 
Преодоление страха конкуренции и забота о себе 

Коучинг значительно ускоряет развитие сотрудников компании. Понимая это, руководитель начинает опасаться, что подчиненный в какой-то момент начнет с ним конкурировать. Таким образом, перед руководителем возникает дилемма. С одной стороны, он должен подготовить сильного специалиста для выполнения более сложных задач, то есть, по большому счету, своего «клона» — человека, который способен выполнить работу на том же уровне, что и сам руководитель. С другой стороны, начальник растит прямого конкурента, а значит, существует вероятность того, что последний его сместит. 
Вызов руководителя в этой ситуации — преодолеть страх конкуренции и начать развиваться самому. Для этого ему необходимо четко понять, в чем заключается его роль в компании. Тем более что довольно скоро, благодаря грамотному коучинг-подходу, сотрудник заметит неординарные перемены, и вкус побед может вскружить ему голову на какое-то время. Но именно «на время», потому что в этом и заключается ценность и важность руководителя, который знает больше, чем его подчиненный, и понимает вещи, которые находятся за пределами компетенции других. 
Да, в ситуации быстрого роста сотрудника коучинг может стать инструментом, которого начинают опасаться. Но вместо того чтобы сомневаться, руководитель должен применить само-коучинг, заботясь о себе и о других. Это поможет обеспечить ощущение безопасности, а также создаст условия здоровой конкуренции внутри компании. Кроме того, здесь есть один очень важный момент, который стоит помнить: если у вас есть возможность развивать сотрудника, значит, вам есть что предложить миру! 

ВЫЗОВ №5. 
Позаботьтесь о карьерном росте сотрудников 

Ускоренный рост сотрудника приводит к тому, что у руководителя может не оказаться возможности продвигать его дальше по карьерной лестнице. Если вы начинаете применять коучинг и другие инструменты развития, нужно заранее отчетливо понимать, какую перспективу вы можете обеспечить человеку в будущем. Потому что если вам будет нечего предложить сотруднику — ни по вертикали, ни по горизонтали, — то он вырастет, заскучает и уйдет. 
Начиная использовать коучинг, руководители опасаются: «А что я предложу своим работникам, когда они достигнут максимума в моей компании?» И они правы. Поэтому главный вызов в данной ситуации — позаботиться о карьерном росте специалиста. 
Решение может быть следующим. В компании должна выстроиться действительно прозрачная система карьерного роста. Если системы нет или она недостаточно хорошо отрегулирована, руководитель должен осознавать свою полную личную ответственность и уметь договариваться с сотрудником, открыто обсуждая все существующие ограничения. Тем более в тяжелые времена, когда штат приходится сокращать, высококвалифицированные специалисты начинают работать на более простых позициях, и повысить кого-то становится почти невозможно. 
У руководителя есть задача — достигать поставленных целей. Развитие сотрудников является инструментом для решения данной задачи. Работая с людьми, лучше делать выбор в пользу формирования компетентности специалистов. А те, в свою очередь, всегда будут благодарны тем, кто искренне вкладывал силы в их профессиональный рост. Рынок не такой большой, как кажется, поэтому важно иметь честную и открытую позицию в отношениях с людьми, зарабатывая репутационный капитал. 

Автор: Хамаганова Светлана