Авторы: Лингтао Ю, Мари Зеллмер-Брун
Что произойдет, если собрать в одной команде людей с разными опытом и навыками и попросить их в сжатые сроки решить сложную задачу? Скорее всего всего возникнут конфликты.
Иногда конфликтные ситуации могут быть полезны. Когда коллектив прорабатывает какие-то идеи и стремится найти наиболее эффективный путь к общей цели, люди очень часто выражают свои сомнения и предлагают свое, отличающееся от других, видение. Такой процесс может привести к более сильному результату и создать ощущение общей победы, даже если не все были согласны с тем, как она достигалась.
Вместе с тем, эти преимущества могут быстро улетучиться, если подобные здоровые «рабочие конфликты» перейдут в личные, и члены команды начнут возмущаться по поводу замечаний и действий коллег, а также воспринимать разногласия как враждебность. Более того, если оставлять без внимания подобные столкновения, известные как «межличностные конфликты», то они могут привести к социальной напряженности, которая происходит, когда люди начинают мстить своим коллегам и всячески пытаться навредить им, распространяя слухи, проявляя неуважение или притесняя их иными способами.
Как показывает практика, такие разрушительные формы конфликтов крайне опасны для команд. Организации тратят значительное количество времени и средств на то, чтобы их нейтрализовать, однако слишком часто используют непроверенные стратегии, которые не дают положительного результата. В конечном итоге подобные хронические конфликты могут отрицательно сказываться на эффективности сотрудников, их мотивации и самочувствии, текучести кадров и в целом на результатах деятельности организации.
Чем руководители могут помочь своим командам, прежде чем ситуация разовьется до этой стадии? Одной из возможностей может стать практика майндфулнесс, под которой понимается «осознанная внимательность и осознанное восприятие настоящего момента и собственных переживаний». Эта практика продемонстрировала способность помогать людям концентрироваться на задачах, подходить к решению проблем непредвзято и не принимать конфликты близко к сердцу. Тренд оказался настолько сильным, что, фактически, многие крупные корпорации начали внедрять практику майндфулнесс: Google, Aetna, LinkedIn и Ford – все они реализуют подобные программы в расчете на повышение производительности своих сотрудников и их удовлетворенности.
Вместе с тем, командная практика майндфулнесс отличается от индивидуальной тем, что она воспринимает всю группу как единое целое и рассматривает взаимоотношения между всеми ее участниками, а не индивидуальный образ мыслей конкретного индивида. Другими словами, это коллективная осознанность относительно того, что происходит в команде в конкретный момент времени без той предвзятости, которая может наблюдаться на уровне каждого отдельного человека.
Есть один наглядный пример, как майндфулнесс может работать в команде. В 1989 году, за 10 лет до того, как майндфулнесс стала модным термином в США и Европе, тренер баскетбольной команды Chicago Bulls Фил Джексон с энтузиазмом представил эту идею своим игрокам. Он был уверен, что эта практика сплотит баскетболистов, предотвратит разногласия и в конечном итоге поможет выиграть чемпионат. Многие игроки, включая легенду NBA Майкла Джордана, отнеслись к этому скептически, однако после того, как они один за другим взяли шесть чемпионских титулов NBA, сомнения развеялись. Когда Джексон привнес те же самые методы в команду Los Angeles Lakers, те выиграли пять чемпионатов.
Результаты Фила Джексона в NBA воодушевляют, однако до сих пор в научной литературе освещены лишь положительные результаты от практики майндфулнесс на индивидуальном уровне. Без основательного понимания использования этой методики на уровне команды, руководители рискуют внедрить техники, которые в лучшем случае малоэффективны и являются не более, чем очередной причудой, а потенциально могут быть и контрпродуктивны. Более того, без фактического подтверждения того, какими должны быть структура и функции командной практики майндфулнесс, не могут даже быть оценены риски и возможная польза от ее внедрения.
В нашем исследовании представлена концепция командной практики майндфулнесс и результаты ее практического внедрения в организациях, а также шкала психометрической оценки, т.е. система показателей, которые тестируются и проверяются с использованием нескольких образцов. Мы также демонстрируем, что командная практика майндфулнесс может напрямую сдерживать разрушительные последствия конфликтов.
В одном из практических исследований мы провели анкетирование 224 студентов программ MBA одного из крупнейших университетов на Среднем Западе США. Они входили в 44 проектные команды. В другом – опросник распространялся среди 318 сотрудников одного китайского медицинского учреждения. Они входили в 50 команд из разных подразделений, среди которых были отделы техподдержки, фармацевтики, маркетинга и обслуживания клиентов. Чтобы подтвердить, что командная практика майндфулнесс отличается от индивидуальной практики, мы также учитывали результаты индивидуальных программ в качестве контрольных показателей для наших моделей.
В обоих исследованиях мы выявили, что чем выше уровень майндфулнесс в команде, тем меньше в ней межличностных конфликтов. Более того, в командах с более высокой осознанностью рабочие конфликты, появлявшиеся в рамках реализуемых проектов, гораздо реже перерастали в более разрушительные межличностные конфликты. Также заметно меньше была тенденция к тому, чтобы межличностные конфликты приводили к деструктивному и подрывающему отношения в коллективе поведению.
Другими словами, наши выводы поддерживают гипотезу, что практика майндфулнесс на уровне команд существует как таковая и имеет свои собственные, отличные от индивидуальной практики, преимущества.
Внедрять данный вид майндфулнесс на практике, вместе с тем, может быть проблематичным. Рабочая обстановка все больше и больше наполняется отвлекающими факторами, когда сотрудники во время совещаний просматривают новостную ленту в мобильном телефоне вместо того, чтобы слушать и участвовать в обсуждении. Сюда еще можно добавить, что многие люди работают удаленно, а компании все больше нанимают сотрудников, говорящих на разных языках, имеющих разную культурную базу и отличающийся от других стиль в работе, в связи с чем могут легко происходить сбои в коммуникациях и появляться взаимное недопонимание.
Самое важное, что могут сделать организации для повышения уровня майндфулнесс в команде, это поощрять концентрацию внимания на текущем моменте, непредвзятый подход и уважительное отношение при коммуникациях, равно как и открытость при сборе и восприятии информации, с которой потом необходимо будет работать. Это помогает сократить эмоциональные и рефлексивные реакции, предоставляя командам с различным уровнем знаний и набором функциональных навыков и опыта больше возможностей задействовать весь свой потенциал.
Это не означает, что сложные решения уже не принимаются или что внимание к текущему моменту лишает сотрудников возможности анализировать прошлое и планировать будущее. Скорее это позволяет людям и командам лучше контролировать, когда и в связи с чем появляются критические замечания и имеющие решающее значение суждения.
В настоящее время формальных рекомендаций, как развить майндфулнесс в команде не существует и то, какая концепция будет применяться, зависит от типа организации. Все большее количество ведущих корпораций внедряют программы индивидуальной практики майндфулнесс, которые могут способствовать повышению и уровня осознанности в команде, в целом. Некоторые делают шаг дальше в таком подходе и усаживают весь коллектив на групповые занятия, на которых сотрудников учат концентрировать внимание на самом себе, группе и решаемых ими задачах.
Однако важно отметить, что для достижения высокого уровня майндфулнесс в команде, совсем не обязательно, чтобы каждый ее участник имел опыт осознанного восприятия. На самом деле, даже если только руководитель или группа людей в коллективе практикуют майндфулнесс, вполне возможно, что и вся команда будет обладать более высоким уровнем осознанности. Это происходит потому, что процесс работы в команде включает в себя текущее взаимодействие и сотрудники с более высоким уровнем осознанности влияют на поведение своих коллег. Если в образе действий руководителя присутствует майндфулнесс, то вероятнее всего его примеру будут следовать и сотрудники.
С точки зрения управления бизнес-процессами, руководители могут задавать культурные ожидания, проводить совещания и организовывать все прочее взаимодействие внутри команды, ставя во главу угла принципы майндфулнесс. Они также могут вмешиваться, чтобы дискуссия не прервалась до того момента, пока должным образом не прозвучат и не будут рассмотрены потенциально бесценные идеи. К примеру, если руководитель видит, что разногласия начинают трансформироваться из потенциально продуктивного рабочего конфликта в более деструктивный межличностный конфликт, он может вмешаться и помочь сотрудникам переключить свое внимание обратно на текущую задачу.
Преимущества всеохватывающей командной практики майндфулнесс становятся все более очевидными. Представьте себе два коллектива: в одном сотрудники взаимодействуют отстраненно, кто-то из них вообще не знает, что в процессе, в котором он участвует, произошли изменения или что команда потеряла ориентир и уже не идет к своей цели. Из-за этого возникает необходимость возобновить обсуждение и переделать работу. Члены команды могут быть настроены критически и чувствовать себя настороженно, быть быстрыми в суждениях или просто следить за временем на часах. В другой команде все внимательны и стремятся восстановить единство, если видят, что отдельные действия или высказывания отходят от основного направления. Все дискуссии сосредоточены на изучении фактов, идей, имеющихся вариантов и участники избегают импульсивных суждений.
Какая из команд имеет больше шансов преуспеть? Будь то франшиза NBA или тот или иной отдел в медицинском учреждении, коллектив, в котором уровень осознанности – майндфулнесс выше, почти наверняка возьмет верх.
Источник: https://hbr.org/2019/05/what-mindfulness-can-do-for-a-team
Приглашаем вас принять участие в наших открытых и корпоративных мероприятиях.