Исследования показывают, что эффективные лидеры должны обладать высоким уровнем самосознания. Но слишком многие руководители слепы, они не видят самих себя и не понимают своих сильных и слабых сторон. Это утверждают авторы книги «Лидерство, основанное на сильных качествах личности» (Strengths Based Leadership, Tom Rath, Barry Conchie).
«Я никогда не встречал успешного руководителя, который бы не понимал, в чем его сильные качества и который не работал бы над ними»,– заявил в интервью газете The New York Times бывший верховный главнокомандующий НАТО Уэсли Кларк.
Без осознания своих сильных сторон практически невозможно эффективно руководить. Мы все по-разному проявляем себя, действуя под влиянием своих сильных и слабых сторон. Серьезные проблемы возникают, если человек начинает во всем подражать какому-либо своему кумиру. Тем самым он отказывается от свойственных его личности качеств и практически лишает себя шансов на достижение успеха.
Если посмотреть на величайших в истории лидеров, таких как Уинстон Черчилль или Махатма Ганди, то различий в них можно обнаружить значительно больше, чем сходств – и именно различия сделали их такими, какими они стали, предопределили их успех. Личная храбрость и бескомпромиссный стиль управления помогли Черчиллю мобилизовать изнуренную войной нацию. Вряд ли он добился бы такого же успеха, если бы попытался подражать спокойной и уравновешенной манере поведения Ганди. В то же время, то как вел за собой Ганди во время борьбы Индии за независимость, оказалось весьма эффективным именно потому, что он также не пытался подражать могущественным властителям прошлого. Оба великих мужа знали свои сильные стороны и с умом их использовали.
Слишком часто руководители не уделяют внимание одному крайне важному для них аспекту – своим личностным особенностям. Многие политики и бизнес-лидеры имеют ошибочное и весьма далекое от реальности представление о самом себе. Они просто не знают своих сильных и слабых сторон.
Это часто становится темой для вечерних ток-шоу, комедийных сериалов, фильмов и выступлений стэндап-комиков. Проблема далеко не ограничивается ситуацией, когда начальник считает себя остроумным, поскольку подневольные подчиненные принужденно смеются над его шутками. Большинство людей сталкивалось с начальником, который совершенно не осознает своих очевидных недостатков. Мы пообщались с несколькими руководителями, которые утверждали, что они прекрасно умеют развивать своих сотрудников, но при опросе их непосредственных подчиненных мы услышали совершенно иное. В некоторых случаях выяснялось, что именно эти руководители скорее деморализуют, чем развивают людей. Бывает и хуже – неспособность руководителя осознавать свои сильные и слабые стороны приводит к тому, что огромное количество сотрудников теряют заинтересованность в работе, растет недовольство клиентов, а чрезмерная стрессовая нагрузка распространяется и за пределы рабочего места.
Хотя такое проявление менее заметно, но возникает и другая серьезная проблема – когда люди пытаются руководить, не имея ни малейшего представления о заложенных в них природных талантах. К сожалению, мало кому удается найти себе такое место в жизни, на котором можно полностью реализовать свой потенциал для роста. Основываясь на анализе глобальной базы данных своих клиентов в 2007 году Институт Гэллапа выяснил, что у подавляющего большинства людей нет «возможности каждый день делать то, что у них получается лучше всего» на своей текущей работе. Эта проблема широко распространена и характерна для работодателей по всему миру.
Главные выводы исследования
Именно данная проблема побудила ныне покойного исследователя вопросов лидерства и отца направления в психологии, занимающегося сильными сторонами личности, Дональда Клифтона заняться изучением специфических талантов, присущих выдающимся лидерам. Начиная с 1960-х годов Д. Клифтон вместе со своими коллегами из Института Гэллапа и других научных учреждений провел более 20 000 интервью с людьми, занимающими руководящие должности в самых разных отраслях и сферах деятельности, включая бывших глав государств и других управленцев, известных во всем мире.
Каждое из этих 90-минутных интервью имело тщательно продуманную структуру; в большинстве интервью различным руководителям задавались одни и те же вопросы. Это позволило точно сопоставить их ответы. При проведении исследования была возможность получить данные о фактической бизнес-эффективности большинства опрашиваемых топ-менеджеров компаний. Это позволило Д. Клифтону и его команде сравнить самых результативных руководителей с теми, кто был менее успешен, основываясь на объективных данных.
С учетом такого масштаба исследования читатель может подумать, что ученые должны были найти хотя бы одно сильное качество, которое было присуще всем самым успешным лидерам. Но когда в 2003 году, всего за несколько месяцев до его смерти, Д. Клифтона спросили, какое самое значительное открытие он сделал после трех десятилетий исследования проблем лидерства, его ответ был следующим:
«Руководитель должен знать свои сильные стороны, как плотник знает свои инструменты, а врач – лекарственные средства. Единственное общее, что есть у всех великих лидеров, так это истинное знание своих самых сильных качеств и способность правильно применять каждое из них в нужное время. Именно это объясняет, почему нет никакого списка свойств, характерных для всех лидеров».
Чтобы помочь начинающим лидерам определить свои сильные стороны, Д. Клифтон вместе со своими помощниками разработал веб-программу под названием StrengthsFinder. Новая версия программы StrengthsFinder, ориентированная именно на развитие лидерского потенциала, помогает людям раскрыть свои сильные стороны, необходимые для того, чтобы руководить, и предлагает несколько стратегий, которые помогают развивать сотрудников на основе уже их собственных уникальных талантов. Как видно из приведенной ниже таблицы, если вы способны помочь людям, которыми руководите, сосредоточиться на их собственных сильных сторонах, это существенно повышает уровень вовлеченности персонала во всей компании.
Долгосрочные инвестиции
Как подытожил один из топ-менеджеров: «Если акцентировать внимание на недостатках сотрудников, они теряют уверенность в себе». На самом базовом уровне нам очень трудно поверить в себя, если обращать внимание на свои слабости, а не на сильные качества. За последнее десятилетие исследователи Института Гэллапа еще более детально изучили механику того, как основанный на сильных сторонах подход к развитию личности влияет на жизнь человека. Эти исследования показали, что после прохождения теста StrengthsFinder и лучшего осознания своих талантов у людей существенно повышается уровень уверенности в себе. Такие улучшения на уровне отдельной личности хорошо объясняют, как программы, основанные на задействовании сильных сторон сотрудников, повышают общую производительность в компании.
Осознание своих сильных сторон и повышение в результате этого уровня уверенности в себе, может также иметь и долгосрочные положительные последствия, что показало весьма примечательное исследование Тима Джада из Флоридского университета, проведенное в 2008 году. Т. Джад и его коллега Чарлис Херст изучили результаты самооценки 7660 мужчин и женщин в возрасте от 14 до 22 лет, которые впервые были обследованы в 1979 году. Наблюдения за этими 7660 участниками продолжались в течение последующих 25 лет, а контрольные вопросы, в том числе, о карьерном росте, текущей должности, образовании и здоровье, были повторно заданы в 2004 году.
То, что выяснили Т. Джад и Ч. Херст благодаря столь продолжительному 25-летнему исследованию, было весьма примечательно. В частности, оказалось, что у людей с более высокой самооценкой, зафиксированной в 1979 году, в конечном итоге, в 2004 году, был и более высокий уровень доходов и удовлетворенности своей карьерой. Но еще более поразительным стал тот факт, что те, кто проявлял более высокую степень уверенности в себе в 1979 году, продемонстрировали и совершенно иные темпы роста своих доходов, по сравнению с менее уверенными в себе людьми.
Участники исследования, которые в юном возрасте (между 14 и 22 годами) характеризовались более высокой уверенностью в своих способностях, вначале имели ненамного больший уровень дохода, по сравнению с группой, где отмечался низкий уровень самооценки. В среднем, в 1979 году эта разница составляла 3496 долларов в год. Но с каждым последующим годом этот разрыв постоянно увеличивался. Когда исследователи изучили результаты опросов, проведенных в 2004 году, группа с более высокой уверенностью в себе зарабатывала уже на 12 821 долларов США в год больше, чем среднегодовой доход группы с низкой самооценкой. Люди, которые верили в себя в 1979 году, с каждым годом продолжали наращивать прибыль от своих диспропорциональных преимуществ.
Помимо уровня доходов и успехов в карьере, возможно, еще более удивительным открытием Т. Джаджа и Ч. Херста стало наличие взаимосвязи между уверенностью в себе в юном возрасте и физическим здоровьем. Отвечая на вопрос о проблемах со здоровьем, которые у них есть и мешают в работе, группа с низкой самооценкой, зафиксированной еще в 1979 году, спустя 25 лет, в 2004 году, почти в три раза чаще жаловалась на проблемы со здоровьем. В это трудно поверить, но участники исследования с высокой самооценкой заявили в 2004 г., что у них стало меньше проблем со здоровьем, чем было 25 лет назад.
Результаты этого исследования показывают, что люди, которые еще в молодом возрасте осознали свои сильные стороны и приобрели уверенность в себе, могут накапливать «кумулятивные преимущества», растущие на протяжении всей жизни. Предварительный анализ Института Гэллапа (с использованием той же длительной выборки из исследований Т. Джаджа и Ч. Херста) показывает, что люди, использующие свои сильные стороны в своей работе, получают аналогичные преимущества. Наша команда исследователей выяснила, что человек, который получает возможность задействовать свои сильные стороны уже на раннем этапе (в возрасте от 15 до 23 лет), более удовлетворен своей работой и уровнем дохода и 26 лет спустя.
Данные результаты подчеркивают, насколько важно для лидера знать свои сильные стороны и почему необходимо помогать другим как можно раньше начать раскрывать свои таланты. Если руководитель компании способен помочь каждому сотруднику извлечь максимальную пользу из подобных кумулятивных преимуществ, то это способствует ускоренному развитию и росту как самого работника, так и всей компании.
Приглашаем вас принять участие в наших открытых и корпоративных мероприятиях.